從“十五大”報告確認(rèn)混合所有制是一種所有制形式，到十八屆三中全會明確“積極發(fā)展混合所有制這是基本經(jīng)濟制度的重要表現(xiàn)形式”，再到“十九大”報告指出，深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。國企改革的話題一直是一個長久不衰的話題。

　　6月30日，中央深改委審議通過《國企改革三年行動方案（2020－2022年）》，進(jìn)一步明確了國企改革的目標(biāo)、時間表、路線，將改革推向縱深。

　　供水行業(yè)是一個相對傳統(tǒng)又具有公益性質(zhì)的行業(yè)，與其他行業(yè)相比，供水行業(yè)的發(fā)展速度以及市場化程度也相對較低。新時代下，高質(zhì)量發(fā)展已成大勢所趨，生態(tài)文明越來越強調(diào)人民的感知。

　　供水改革的大幕進(jìn)一步拉開，地方水務(wù)公司積極改制，推動混改，做出了諸多的探索和實踐。

　　供水行業(yè)的國企改革改得如何？怎么改？改什么？9月3日，在“2020年（第五屆）高峰論壇”上，北控水務(wù)集團(tuán)有限公司高級副總裁于立國、供水服務(wù)促進(jìn)聯(lián)盟專家方曄、長沙供水有限公司董事長金凱軍、武漢水務(wù)集團(tuán)有限公司總經(jīng)理周強、畢馬威咨詢政府與基建業(yè)務(wù)合伙人李煒齊聚一堂，共同探討國企改革實踐與思考。此次討論由北大縱橫高級合伙人代維昭主持。

　　加強內(nèi)部管理和服務(wù)提升

　　北大縱橫高級合伙人代維昭從當(dāng)前熱議的“高質(zhì)量發(fā)展”這一焦點話題切入本次對話。新時代下，高質(zhì)量發(fā)展已成大勢所趨。供水行業(yè)本來就離百姓很近，如今更加需要關(guān)注人民的感知，提升自身的服務(wù)。

　　在內(nèi)部管理提升上，很多水司這些年來不斷從自己身上找問題，找方法。

　　供水服務(wù)促進(jìn)聯(lián)盟專家方曄指出，國企內(nèi)部改革動力不足是國企的一個軟肋。供水行業(yè)缺少營銷，現(xiàn)在做的是僅僅是銷售。供水企業(yè)也因此失掉了很多用戶，“飲用水供應(yīng)商”的地位被動搖。因此，供水行業(yè)需要提升管理效率，提升服務(wù)，讓用戶知道水司到底是做什么的。

　　珠海水務(wù)環(huán)境控股集團(tuán)有限公司（原珠海水務(wù)集團(tuán)有限公司）（以下簡稱“珠海水控”）是在珠海市供水總公司的基礎(chǔ)上重組成立的國有獨資企業(yè)。改革開放40年來，珠海水務(wù)事業(yè)歷經(jīng)三次重要跨越，取得了巨大的發(fā)展：從一座小水廠到珠澳供水一體化，從城區(qū)供水到城鄉(xiāng)供水一體化，從單一供水企業(yè)發(fā)展到如今集供水、排水、環(huán)境治理、工程建設(shè)四大業(yè)務(wù)于一體的水務(wù)環(huán)境一體化綜合運營服務(wù)企業(yè)。

　　方曄介紹，目前珠海水控的改革一方面由政府推動，另一方面靠自身主導(dǎo)。改革領(lǐng)域還主要停留在集團(tuán)內(nèi)部層面，具體體現(xiàn)在以下幾點：

　　第一，服務(wù)要往后延伸。服務(wù)絕對不是一個窗口的事情，是靠全系統(tǒng)支持的，要求調(diào)度人員、水廠生產(chǎn)人員、搶修人員以及后勤保障人員等均要樹立服務(wù)理念，用心為用戶服務(wù)。

　　第二，節(jié)能要求向前延伸。節(jié)能不能僅僅關(guān)注水廠、泵站，管網(wǎng)優(yōu)化有非常可觀的節(jié)能空間，可以降低出廠壓力、降低電耗。很多城市不能盲目提高出廠水的壓力，解決城市的高差問題應(yīng)該采取市政高位水池或局部加壓，盡可能地把出廠水壓降下來。

　　第三，水質(zhì)要求全系統(tǒng)管理。不斷地尋找水質(zhì)黑點，以前的管網(wǎng)改造多是因為老舊，現(xiàn)在很多改造多是水質(zhì)不達(dá)標(biāo)。

　　第四，做好水質(zhì)提升。從2017年開始，珠海水控在新建小區(qū)上全部采用不銹鋼管，保證入戶水質(zhì)是達(dá)標(biāo)的。除了在做水質(zhì)深度處理提高水質(zhì)之外，也準(zhǔn)備嘗試做無人值守水廠。

　　同樣，武漢水務(wù)集團(tuán)這幾年也在逐步加強內(nèi)部效率的提升，加快了智慧化發(fā)展步伐。武漢水務(wù)集團(tuán)總經(jīng)理周強表示，從內(nèi)部來講，水務(wù)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展最核心的還是企業(yè)自身的管理和自動化智能化程度。

　　武漢水務(wù)集團(tuán)這兩年在智慧水務(wù)建設(shè)上的投入力度明顯加大，2018 年成立了智慧水務(wù)

　　中心，為打造“41111 工程”（即四平臺、一中心、一張圖、一朵云、一張網(wǎng)）編制了智慧水務(wù)專項規(guī)劃。通過專項規(guī)劃將智慧水務(wù)建設(shè)變成一個項目清單，包括微信公眾號宣傳、智能平臺、搶修服務(wù)、無人值守辦公、自動化水廠等板塊，綜合采用云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新一代信息技術(shù)，促進(jìn)城市供水、污水處理服務(wù)管理再提檔，促進(jìn)企業(yè)一體化經(jīng)營、提升主動化服務(wù)能力，帶動企業(yè)管理的提質(zhì)增效。

　　發(fā)展多元業(yè)務(wù)板塊，彌補供水盈利不足

　　受供水行業(yè)價格機制的困擾，多年來地方水司普遍存在虧損現(xiàn)象。

　　長沙水業(yè)集團(tuán)2018年的資產(chǎn)負(fù)債比例已經(jīng)接近95%。長沙供水有限公司董事長金凱軍指出，目前供水行業(yè)的價格機制這個結(jié)還沒有解開，供水企業(yè)受水價與成本倒掛困擾，水價調(diào)價工作難推動，需要靠其他板塊的業(yè)務(wù)來彌補或者反哺供水板塊的虧損。因此，如果供水價格機制問題解決不了，談改革是比較局限的。

　　珠海水控這些年來不斷延展業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，除了做供水以外，2009年開始做污水處理廠的建設(shè)運營業(yè)務(wù)；固廢方面，珠海水控目前在處理珠海市所有的生活垃圾、滲濾液、醫(yī)療垃圾、餐廚垃圾、污泥；2019年把珠海全市的排水管網(wǎng)也全部接管過來，實現(xiàn)了全市排水廠網(wǎng)一體化、供排一體化目標(biāo)。

　　武漢水務(wù)集團(tuán)多年來深耕水務(wù)環(huán)保板塊，業(yè)務(wù)覆蓋供水、污水處理、工程建設(shè)、房地產(chǎn) 開發(fā)、過江隧道等多個板塊。武漢的供水價格在全國 36 個副省級城市里面是最低的，武漢水務(wù)集團(tuán)供水板塊長期虧損，2016 年由于供水業(yè)務(wù)盈利性不足，水務(wù)集團(tuán)整體上市沒有成功。

　　近年來，武漢水務(wù)集團(tuán)主要圍繞污水項目進(jìn)行市場拓展，并延伸至垃圾滲濾液處理、中 水回用等產(chǎn)業(yè)鏈。

　　從管資產(chǎn)到管資本，借外力搞活機制提升效率

　　“一個好的制度，能讓壞人變好；一個壞的制度，能讓好人變壞。”代維昭曾經(jīng)在“2017（第二屆）供水高峰論壇”上就曾提到。可見，機制改革對于企業(yè)的發(fā)展何等重要，好的機制可以讓企業(yè)重新煥發(fā)生機與活力。

　　北控水務(wù)可以說是國企混改的先驅(qū)和典范，在國企混改領(lǐng)域具有多年的成功實踐。

　　北控水務(wù)集團(tuán)有限公司高級副總裁于立國表示，早在2008年重組上市，北控水務(wù)就形成了高效的混合所有制治理結(jié)構(gòu)，收購中科成以后，北控水務(wù)在管理方式上按照現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，使得北控水務(wù)既可以充分發(fā)揮中科成管理層豐富的水務(wù)管理經(jīng)驗和領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢，又可以依靠大股東北控集團(tuán)的國有企業(yè)背景，為北控水務(wù)未來的快速發(fā)展奠定堅實的制度和組織基礎(chǔ)。

　　而北控集團(tuán)對投資權(quán)的充分授權(quán)，使得北控水務(wù)從2008年至今的十余年里，能夠充分利用資本運作和水務(wù)管理經(jīng)驗兩大核心優(yōu)勢，通過一系列并購擴張，迅速發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模從約20億港幣發(fā)展到1500億港幣，項目數(shù)量從13個發(fā)展到近1300個，北控水務(wù)本身就是國企混改的受益者和推動者。

　　在對外投資方面，北控水務(wù)采取了同樣的理念和方法進(jìn)行兩方面的實踐。一方面是參與行業(yè)公司的投資。北控水務(wù)的策略，一是原則上不控股；二是要獲得北控水務(wù)集團(tuán)投資，企業(yè)核心團(tuán)隊成員必須是股東；三是嚴(yán)格按照市場化規(guī)則運行，北控水務(wù)不參與日常管理，目標(biāo)是打造被投資企業(yè)的獨立生存能力。近年來，北控水務(wù)每年都會參與、推動至少2家公司上市，這是北控水務(wù)自2008年以來混合所有制改革的延續(xù)，有力推動了集團(tuán)的高質(zhì)量發(fā)展。

　　另一方面是參與地方國企特別是地方水司的改制。于立國列舉了采取不同模式的洛陽水司和貴陽水司改制案例，通過良好機制的設(shè)置，較好實現(xiàn)了國企改革的初衷和目標(biāo)。

　　洛陽水司通過員工持股、管理授權(quán)，充分調(diào)動和激勵廣大干部、員工的積極性，持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展；貴陽水司建立并完善董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，北控水務(wù)委派核心管理人員并與當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊形成優(yōu)勢互補和合作互信，不斷提升管理水平和盈利能力。談及混改經(jīng)驗，于立國指出，水司改制最重要的是產(chǎn)生效率，必須極大地提高水司運轉(zhuǎn)效率，要達(dá)到百分之百甚至更多，效率提升才是我們深化改革的最終目標(biāo)和意義。

　　與北控水務(wù)不同的是，長沙水業(yè)集團(tuán)走的是借殼上市之路。集團(tuán)秉持以發(fā)展為中心的戰(zhàn)略思想，實施“轉(zhuǎn)型—提質(zhì)—上市”三步走戰(zhàn)略步驟。長沙水業(yè)集團(tuán)前身是創(chuàng)建于1951年的長沙市自來水公司，于2005年1月整體改制為國有獨資的長沙水業(yè)投資管理有限公司。

　　“企業(yè)如果生存的問題都解決不了，就談不上高質(zhì)量發(fā)展。長沙水業(yè)集團(tuán)這些年一直在解決生存的難題。”金凱軍坦言。

　　金凱軍介紹了長沙水業(yè)集團(tuán)曾經(jīng)所處的窘境。長沙2011年完全按照負(fù)債方式投資了大約50億建了一個飲水工程作為城市的第二水源使用。該水廠并到長沙水業(yè)集團(tuán)之后的十年時間里，水廠、污水處理廠的提標(biāo)改造以及大幅度的戶表改造消耗了長沙水業(yè)集團(tuán)不少資金。

　　負(fù)債50多億的飲水工程，加上集團(tuán)最近這十年的投資消耗，這導(dǎo)致2018年整個集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債比例已經(jīng)接近95%，“資金來源基本上靠的是單一的商業(yè)銀行貸款。營收的1/5要作為財務(wù)費用付給銀行，融資成本越來越高，形成了一種惡性循環(huán)。”

　　基于此，前年年底長沙水業(yè)集團(tuán)確定了一種發(fā)展戰(zhàn)略思想，首先解決生存和發(fā)展問題，堅持實體經(jīng)營與資本運營雙輪驅(qū)動的戰(zhàn)略決策，堅持綠色高質(zhì)、開放共享、改革創(chuàng)新的戰(zhàn)略定力。在上述戰(zhàn)略之下，長沙水業(yè)集團(tuán)開始對接資本市場，收購了一家做石油服務(wù)的上市公司，開啟了借殼上市之路。

　　借殼之后的第一年就顯現(xiàn)出良好的效果。第一，財務(wù)并表之后集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率由95%降到88%；其次，融資成本大大降低，長沙水業(yè)集團(tuán)把超過基準(zhǔn)利率的貸款進(jìn)行了置換，去年節(jié)約了超過2億的財務(wù)費，還發(fā)行了企業(yè)債、永續(xù)債等；第三，把上市公司收購以后，本來它的總部是在北京，在控股的時候雙方達(dá)成一個條件，把總部遷到長沙來，地方政府給予了一些配套政策支持。

　　“地方性水務(wù)集團(tuán)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，進(jìn)入資本市場，可以提高和政府的協(xié)商談判能力。”金凱軍介紹，集團(tuán)有了一個上市公司之后，排水公司目前也在考慮引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。

　　同樣，武漢水務(wù)集團(tuán)這幾年能夠取得大的進(jìn)步，除了政策的支持以外，也和對接資本市 場有著很大的關(guān)系。2013 年，武漢水務(wù)集團(tuán)將旗下排水公司整體注入上市公司武漢控股。周強指出，該次重組完成后，公司的資產(chǎn)負(fù)債率大大降低，并充分借助上市公司融資能力，大力推進(jìn)武漢市污水處理設(shè)施建設(shè)。

　　此外，武漢水務(wù)集團(tuán) 2013 年還引進(jìn)碧水源作為武漢控股的戰(zhàn)略投資者，共同開辟水務(wù)環(huán)境市場。去年三峽集團(tuán)旗下的長江生態(tài)環(huán)保集團(tuán)戰(zhàn)略入股武漢控股，武漢水務(wù)集團(tuán)向其出 讓 15%武漢控股股權(quán)。

　　畢馬威咨詢政府與基建業(yè)務(wù)合伙人李煒從第三方的視角去看國企改革，他表示，國企改革的重要內(nèi)容是從管資產(chǎn)到管資本的轉(zhuǎn)變。如何通過資本運作實現(xiàn)地方水司跨越式的發(fā)展？這是一個很大的課題。但是前提有一點需要關(guān)注，就是權(quán)屬要清晰。這對以后的績效考核中期評估和現(xiàn)行機制的建立很重要，在權(quán)屬沒有厘清的情況下，權(quán)責(zé)利就很難去劃定。

　　此外，關(guān)于混改，“混”其實只是手段，改才是目的。混改最主要的是引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，激活整個機制和體制。混改一定要搞清目的，混改的意義到底是什么？實施路徑是什么？需要解決當(dāng)下什么樣的關(guān)鍵性問題？混改以后怎么辦？如果這些問題沒想明白，匆匆忙忙就啟動了，可能會引發(fā)一系列的問題。

　　寫在最后：

　　于立國總結(jié)了北控水務(wù)集團(tuán)參與供水企業(yè)改革的三個關(guān)鍵因素：一是制定正確的目標(biāo)和方向；二是確定優(yōu)秀、適合的外派管理人員；三是設(shè)置合理機制，這是最關(guān)鍵和最難突破的一點，需要地方政府、供水企業(yè)和社會資本三方共同努力，充分借助主管方（即政府）提供的機制和體制，激發(fā)供水企業(yè)的內(nèi)生動力，與外力（即社會資本方）的資本、管理和技術(shù)優(yōu)勢形成合力。

　　面對風(fēng)起云涌的供水改革浪潮，于立國表示，近期中央深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組通過了國企改革三年行動方案，在當(dāng)前國內(nèi)外形勢嚴(yán)峻復(fù)雜的大背景下，地方水司或迎來一個極為難得的發(fā)展機遇，北控水務(wù)愿意積極參與到改制中來，與行業(yè)共同推動供水事業(yè)蓬勃發(fā)展，于變局中開拓新局。

　　金凱軍指出，國企改革一方面是外部改革，包括產(chǎn)權(quán)改革、對接資本市場、引進(jìn)戰(zhàn)略投資。一方面是內(nèi)部改革，內(nèi)部管理的提升。

　　周強呼吁，天下水司一家人，希望供水行業(yè)的全體同仁能夠齊心協(xié)力，共同呼吁，共同發(fā)聲，為政府諫言，為水務(wù)企業(yè)提供好的經(jīng)驗建議，促進(jìn)行業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

　　李煒表示，國企改革最重要的任務(wù)有三點：一是機制如何市場化；二是如何促進(jìn)核心競爭力的專業(yè)化；三是如何把管理規(guī)范化？如果把這三點做好了，國企改革的大致方向就定了。

　　代維昭最后總結(jié)，首先，環(huán)保行業(yè)的特性決定了業(yè)內(nèi)國企的改革一定有很大的制度紅利可以挖掘，北控水務(wù)借力混合所有制改革實現(xiàn)持續(xù)高速增長就是一個特別好的例子。

　　其次，國企改革落地三要素是主管部門有決心，管理團(tuán)隊有動力（企業(yè)家精神），而且能很好的借力資本實現(xiàn)共贏。

　　第三，劉鶴副總理在國企改革座談會上講傷其九指不如斷其一指，這斷其一指指的是機制，環(huán)保行業(yè)的國企改革可以重點考慮從這個點入手。

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編輯：徐冰冰