近日，單仁行(微信號：shanrenzixun)發布了一篇原創文章，題為《下一個十年，有沒有可以彎道超車的高增長模式?》來探討訂閱經濟時代下的訂閱經濟模式。E20環境平臺執行合伙人、E20研究院執行院長、湖南大學兼職教授薛濤對本文發表了自己的看法：

合理利用信息化手段降低成本和提高數據積累能力，投入資源在分析數據的價值和挖掘降低雙方成本的可能性，逐步謀求智慧化的可能，是環保企業類似本文的可行舉措，背后則是長期主義價值觀的基本出發點：

“同時，服務不再是企業額外的費用和成本，持續的服務就是企業持續收入的來源所在。

走進訂閱經濟，其是我們不僅僅是一種收入模式的變化，本質上是經營理念的變化，必須首先徹底改變自己的思維方式。

從產品型公司過渡到為客戶價值提供服務的公司。

訂閱模式的核心已經不是銷售產品，而是建立和用戶的深度關系。”

附：

下一個十年，有沒有可以彎道超車的高增長模式?

一

如果有一天，你投資的一家公司，財務報告顯示，公司營業收入比去年大幅降低，你會不會嚇一跳?

也許在這樣的時候，是這家公司股價開始大幅跳水的時候，因為大部分投資人都會開始拋售這家公司股票。

但是，假如你懂得了什么是訂閱經濟，你能從這家公司的相關報告中讀出這樣兩個關鍵信息：

第一、雖然這家公司的營業收入在減少，但他們的用戶量在快速增長。

第二、營業收入的下降是因為這家公司的經營模式正在發生變化，從過去銷售產品的一次性入賬的收入模式，轉變成以按月(年)收費的訂閱模式。

假如你能確認這兩個信息。恭喜你，你大概率投資了一家真正看懂數字經濟時代商業核心的一家有潛力的公司。

當別人拋售的時候，是你可以更多購買這家公司股票最好的時候。

因為這個時候，往往是一家公司價值開始上升的時候。

事實上，不少類似的增長和投資的故事就是這么展開了。

就像中國的用友、金蝶，還有我們不少人聽說過的美國微軟、美國網飛(Netflix)和Adobe他們曾經已經發生的故事。

其中，我們要理解營業收入減少的原因，不是因為業務減少，而是因為關于收入入賬的財務準則規定的原因，在短期內對公司營收造成了很大的沖擊。

你肯定會說這么幾個問題：你提到的這些公司，他們都是一些大企業，而且都是提供虛擬產品或者服務為主的公司，像軟件、音樂、視頻、財經信息等等。

訂閱經濟模式也許可以適用他們，但我經營的是一家實體企業，設備、地板、樂器、化肥或者化妝品和寵物食品，我能使用訂閱經濟模式嗎?

各位，這一切都可以適用訂閱經濟時代，這也是為什么我們今天來探討訂閱經濟形態的原因所在。

二

芬達樂器(Fender)是一家成立于1946年的企業，因為生產出第一把電貝斯以及難以計數的經典音箱，推動了爵士樂、布魯斯、鄉村、搖滾等現代音樂的發展。

不幸的是，過去十年，電吉他行業的銷售額萎縮了超過三分之一。

是哀嘆行業的沒落，還是找出其中的關鍵，重新崛起呢?

芬達開始了行動。

他們首先研究公司的收入結構，從分析多年來的用戶結構發現，芬達樂器有將近一半的銷售收入來自于電吉他新手，另外一半來自老用戶的樂器升級。

經過進一步深入研究發現，新加入的電吉他用戶中，90%的人會在一年內放棄繼續學習和使用電吉他。

也就是說，新用戶的流失率高達90%。

業務下降的原因是每年需要增加大量的新用戶，才能保持公司業務的穩定。

既然50%的業務收入，來自老用戶的樂器升級，能不能通過降低用戶流失率來實現業務的穩定增長呢?

他們通過研究顯示，只要把新用戶的流失率減少10%，公司的營業額會增長一倍。

那么，新用戶又是怎么流失的呢?

因為對電吉他的新學者來說，學幾個和弦可能簡單，但隨后，因為缺少持續的訓練和交流的環境，大多數初學者容易出現平臺期，最終徹底放棄。

那么，怎么才能幫助初學者渡過平臺期呢?

對芬達來說，最大的挑戰就是跳出“我只做樂器”的思維模式，重新建立“我是幫助用戶演奏美妙的音樂”的思維。

有了這樣的定位調整，芬達就開始了行動。

芬達推出了一項按年收費的在線視頻教學服務—Fender Play，教會大家在最短時間內學會用電吉他演奏第一首歌，并且借助互動交流，讓電吉他新手們能堅持下去。

隨著用戶量越來越多，芬達推出了基于訂閱模式的音樂培訓網Lynda.com用來承載更多的音樂培訓內容。

為了了解用戶的使用情況，2016年8月，芬達推出了一款免費的調音軟件APP-fender tune,借助這款軟件，可以幫助芬達樂器“看到”人們花在調音上的時間，多少人正在調音，假如成功的話，他們在調什么?

借助于這樣的一種用戶的接觸，能知道用戶的狀態，能夠幫助客戶持續的學好樂器。

正因為利用了訂閱經濟的思考邏輯和一系列的運營，fender開始恢復增長。

三

數字時代，最大的改變是我們可以通過網絡和客戶保持持續的鏈接，可以通過未來越來越多的傳感器讓我們生產的設備永遠在線。

我們可以通過傳感器傳回的數據，實時提供設備運行狀況的數據服務，讓設備更好的為用戶所用。

在傳統模式之下，企業依靠銷售產品來增加收入，就像芬達樂器通過銷售更多的電吉他來增加收入。

在這種思維和運營邏輯下，企業收入的增長來自三個方面：

銷售更多的產品;

提升這些產品的價格;

降低制造這些產品的成本。

但在訂閱經濟的邏輯下，企業收入的增長來自另外三個方面：

獲得更多的客戶;

提升這些客戶的價值;

更長久的擁有這些客戶。

也就是說，在訂閱經濟模式下，我們不再是銷售產品，而是獲得用戶，服務不再只是為了銷售更多的產品，而是為了讓用戶獲得更大的價值。

同時，服務不再是企業額外的費用和成本，持續的服務就是企業持續收入的來源所在。

走進訂閱經濟，其是我們不僅僅是一種收入模式的變化，本質上是經營理念的變化，必須首先徹底改變自己的思維方式。

從產品型公司過渡到為客戶價值提供服務的公司。

訂閱模式的核心已經不是銷售產品，而是建立和用戶的深度關系。

《訂閱經濟》作者左霆(Tien Tzuo)說：所謂訂閱經濟就是，從特定客戶群體的需求出發，為這些客戶創造出能夠帶來持續價值的服務。

這種想法要求將客戶轉變為訂閱用戶，從而產生持續收益。

簡單的說，一般的商業模式解決的是賺錢的問題，而訂閱商業模式解決的是持續賺錢的問題。

所有企業都希望能持續賺錢，即使你不能完全套用這個模式，但它所提倡的邏輯，一定能為您帶來很多的啟發。

四

根據Zuora平臺統計到，過去5年，采用訂閱經營模式經營的企業，平均年增長率達到了17.5%。

但標普500與美國零售業則分別只增長了2.2%與3.6%，這充分證明了訂閱模式的成長優勢。

在數字技術驅動下，訂閱經濟糅合了會員、共享、即時服務等概念后，這個并不新鮮的模式煥發出全新的活力。

特別是在疫情期間，展示出了驚人的生命力。

在今天晚上，也就是8月2號的晚上8點，我作為《訂閱經濟》的翻譯者，和這本書的作者，曾經擔任全球最大的企業管理軟件Salesforce的首席營銷官、訂閱經濟平臺Zuora創始人左霆先生來一場跨洋視頻直播。

把我們對訂閱經濟的理解分享給大家，為大家介紹這一數字經濟時代的商業大趨勢。

今天晚上，在直播里面，你們能聽到，一家生產化肥的企業如何通過產品加服務，從銷售化肥轉變成提供持續的種植服務?

一家生產挖掘機的企業，怎么樣從生產和銷售挖掘機轉變成銷售持續的挖掘服務?還有更多傳統案例的轉型方法和你分享。

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編輯： 趙凡